大手外資系企業の日本法人に勤務する田中光男さん(仮名、47歳)は部長に

大手外資系企業の日本法人に勤務する田中光男さん(仮名、47歳)は部長に昇格して3年が過ぎ、役員になれるかどうかの分岐点が近づいている

　「役員になれるものならぜひなって、大きな組織のマネジメントに挑戦したいですね担当が社内で傍流の事業なので、それにはもっと事業規模を拡大していかねばなりません」

　田中さんは新卒で現在とは別の外資系企業に入社し、主に商品企画を担当したこの間に4年間の米国本社勤務を経験し、英語が堪能である

　その後、ベンチャー企業の立ち上げに参画田中さんが企画立案から営業・マーケティングまで担当した新製品は、業界団体の表彰を受ける栄誉にも輝いた取引先であった現在の会社から誘いを受け、転職したのは10年ほど前のことである

　現職でも田中さんは多くの実績を残してきたたとえば日本市場を分析し、もともとの製品にアレンジを施した企画製品は、業界では知らない人がいないほどのヒットになっている

　田中さんにどんな仕事を心がけてきたのかを尋ねてみた

　「まだ誰もやっていない仕事、周囲から『あれは田中がやった』と言われる仕事を意識してつくってきましたそれには半年、1年先を見据えて仕事をすることですねただ、出世はあくまで結果出世を目的にすると政治的な動きをしたり、おかしなことになってしまいますから」

　社内本流と言われる事業部門を歩み、トップの子飼いとして経営企画部や人事部で実績を積む――最近はそんな典型的出世パターンに変化が見られるようだ組織リーダーの育成・教育を手がける株式会社グロービスの高橋亨マネージング・ディレクターは「新しい出世パターンがつくられつつある」と解説する

　「グローバル化を推進し、あるいは事業変革を志向している会社では、従来とは異なる出世のあり方を模索しているように感じます40代後半で経営層として能力を発揮する人には、大きく3つのパターンがあります1つ目は海外で事業を立ち上げたような経験の持ち主2つ目は社内では傍流の部門で、予算や人材が足りない中で自ら工夫をして実績を残してきた人そして子会社を立ち上げ、あるいはずっと子会社で経営を行ってきた人が実績を挙げ、本社にかえり咲くパターンです」

　これらの類型からは様々な制約や困難な状況の中、自ら考え抜いて意思決定と実行を積み重ね、成果を挙げた経験が重視されている傾向が読み取れる

■PJマネジャー経験が買われ子会社社長に

　ソフトバンクの子会社で、購買支出削減支援サービスなどを手がけるディーコープ社長の谷口健太郎さんは、まさに新しい出世パターンを歩んでいる人物である1961年生まれの谷口さんはもともと大手商社に勤務し、トルコのメディカル事業を担当していた

　「大学病院建設プロジェクトの入札に参加し、ローンのシンジケートを組み、MRIやCTから灰皿まで設備一式を用意し、24カ月で建設するという仕事でしたしかも受注した後も他の入札が行われるので、プロジェクトマネジャーを務めながらトルコ各地を転々とし、応札していました」

　誘いを受けてソフトバンクに転職したのは2000年常に新しいプロジェクトを一から立ち上げ、しかもそれぞれ異なる案件をアレンジしてきた経験と能力が買われたのである

　新規事業の立ち上げ経験などを経て、ディーコープの執行役員に就任したのが03年そして06年に社長に就任したソフトバンクの孫正義社長は、プレジデント11年3月7日号で「見込みのある人には、どんどんグループ会社の経営を任せていく」と発言しているから、順調な出世と言えよう

　その後、リーマンショックの直撃を受けながらも谷口さんはトップとして業績を伸長させてきたが、結果には満足していないという

　「期待されているのは10倍、100倍、1000倍という成長ですから、業績が伸びたといっても今の数字では恥ずかしいぐらい孫さんからは『いつまで同じことをやっているんだどうビジネスモデルを進化させるのか、脳みそがちぎれるくらい考えろ』と言われています」

　ディーコープでは企業の一般管理費にフォーカスし、リバースオークション(買い手が売り手を選定する入札)の手法を活用してコスト削減を支援しているこれをいかに発展させるかが谷口さんの課題である

　出世についての考え方を尋ねると、「ゴールではなく志を実現するための手段」という

　「商社にいたときも出世にはあまり　「去年は100で、今年は110だったから、来年はきっと120だろう」

　目標を定めるとき、みなさんは過去の延長線上で考えていないでしょうかしかし、こうした目標設定のやり方は、目標の達成を阻害する要因になります

　過去からのトレンドに沿って目標を設定すると、意識は過去に残ります過去の起点と現時点が輪ゴムによって結ばれて、過去から離れて目標に近づくほど引き戻す力が強くなるイメージです

　目標設定において大切なのは、トレンド思考ではなくゼロベース思考です過去を捨てて、未来だけを見て目標を立てるのです

　ゼロベース思考で目標設定すると、目標地点と現時点が輪ゴムでつながります過去に引き戻す力は作用しませんむしろ目標地点への道筋から外れる行動をしたら、目標地点のほうに引っ張る力が働きます

　トレンド思考とゼロベース思考の目標設定は、原点の置き方に違いがあるともいえますトレンド思考の原点は過去にあり、現時点はつねにプラスの状態ですプラスは安心を生みますが、満ち足りているので工夫や努力が生まれにくい

　一方、ゼロベース思考は原点が未来にあります現地点はマイナスの状態なので、原点に近づくための工夫や努力が生まれますどちらが目標達成に近いのか、考えるまでもないでしょう

　たとえるならトレンド思考はボートで、ゼロベース思考はカヌーです

　ボートは進行方向とは逆向きに顔を向けながら前に進みます前を向けないので、頼りになるのは自分の漕いできた軌跡だけそれが方向を決める唯一の手がかりなので、軌跡を無視した行動は取りづらい必然的に行動は過去に縛られます

　一方、カヌーは進行方向を見ながら漕ぐことができます自分がどう進んできたのかは関係なく、自由に目標を設定して、そこに向かって最短距離で進めます

　あなたが漕いでいるのはボートでしょうかそれともカヌーでしょうか

■「なぜ？　」は過去思考、未来思考の本質は「何のため？　」

　トレンド思考とゼロベース思考は、過去思考と未来思考と言い換えることもできます

　過去思考は、いま起きている現象を「結果」ととらえて、その現象が起きた「原因」を探るところからスタートします製造業では「なぜを5回繰り返せ」とよくいわれますが、あれはまさしく過去思考「なぜ？　」と過去を検証することが、過去思考の本質です

　しかし、この手法には弱点があります一つは、時間とお金がかかることです一度の仮説検証で最適な解を導き出せればいいのですが、現実は甘くなく、幾度となく仮説検証を繰り返すことになりますこれはリソースに余裕があるからこそできるやり方であり、リソースが豊富でも繰り返すうちに疲弊していく恐れがあります

　もう一つ、仮説が事例的・経験的になりやすいというデメリットもあります過去をさかのぼって原因を探るため、それを是正するための方法も、「このケースではこの方法が効果的だった」というように前例に引きずられやすいのですこのやり方だと、改善はできても、新しいものは生まれませんいわば「過去の再現化」です

　いま求められるのは、未来思考です未来思考では、いま起きている現象を、ある「目的」を達成するための「手段」として位置づけます目的は「何のため？　」という問いかけによって明確化しますこの質問を繰り返すと、いま取りかかろうとしていることの真の目的が明確になります真の目的が明確になれば、理想形も見えてきます

　(※『ビジネススキル・イノベーション』第8章未来のつくり方を考える(プレジデント社刊)より)われ、経営者としての責任を負ったとき、自分は何のために生まれてきたのかと考えるようになりましたその答えは、青臭いかもしれませんが、私は『周囲の人を幸せにしたい』と本気で考えています自分の志を遂げるには影響力が必要ですその手段として私は社長をやっているのだと思っています」

　谷口さんは社長就任時にもう1つ、思い至ったことがある時間を消費することは、命、人生を消費すること「だから1秒もムダにしたくない」経営責任を負うということは、改めて自分のあり方を問い直し、腹を決める機会になるようであるこの間に4年間の米国本社勤務を経験し、英語が堪能であるグッチ長財布この間に4年間の米国本社勤務を経験し、英語が堪能であるシャネル財布この間に4年間の米国本社勤務を経験し、英語が堪能であるiphone5 携帯ケース